Info nodig?    088-7744333

Trainingsbundel voor de Zorg en Welzijn

6. Omgaan met conflicten Het woord conflict roept bij de meeste mensen negatieve gevoelens op. Geen wonder, het zijn botsingen waar we niet op zitten te wachten. Toch horen conflicten onlosmakelijk bij mensen. Iedereen krijgt er ooit mee te maken, hoewel de een meer dan de ander. De kans dat u er als leidinggevende mee te maken krijgt, is echter groot. Het is niet ongebruikelijk dat een leidinggevende wordt ingeschakeld als onafhankelijk bemiddelaar bij uiteenlopende conflicten. In dit laatste geval kunt u te maken krijgen met loyaliteitsproblemen. Meningen over conflicten lopen uiteen. Sommige mensen beweren dat onze samenleving dankzij conflicten bestaat, anderen vinden juist dat de samenleving ondanks conflicten nog functioneert. Iedere persoon gaat anders met conflicten om. De één gaat ze makkelijk aan, een ander doet z'n uiterste best ze te ontlopen. Dat laatste blijkt vaak geen juiste oplossing. Ontweken conflicten steken later vaak in verhevigde vorm de kop weer op. Beter is conflicten te hanteren: ze oplossen of er op de juiste manier mee omgaan. De manier waarop men in een organisatie omgaat met wrijvingen heeft alles te maken met stijlen van leidinggeven en organisatiecultuur. Omgaan met conflicten blijkt niet eenvoudig. In dit deel geven we u het basisgereedschap om conflicten te kunnen herkennen en te hanteren. Praktijkervaring leert u dit "gereedschap" goed te gebruiken. Na een algemene inleiding over conflicten bespreken we achtereenvolgens oorzaken en verschijnselen, soorten conflicten en methoden om ermee om te gaan. 6.1. Wat is een conflict? Het woord conflict wordt te pas en te onpas gebruikt. Is het eerste het beste meningsverschil al een conflict? Het klinkt beduidend gematigder als iemand zegt: "Ik heb een verschil van mening met Piet", dan wanneer hij zegt: " Ik heb een conflict met Piet". Een "normaal" verschil van mening blijkt minder ernstig dan een conflict. De spanning erom heen is minder groot en de tijdsduur korter. Wel kan een meningsverschil uiteindelijk uitlopen op een conflict. Maar op welk moment is daar eigenlijk sprake van? Een "echt" conflict heeft een aantal kenmerken. We noemen een aantal karakteristieken van conflicten tussen personen, groepen of organisaties: een conflict bestaat tussen twee of meer partijen die structureel of functioneel met elkaar te maken hebben standpunten van de ene partij sluiten die van de andere uit de betrokken partijen willen over en weer voordeel uit het conflict halen ten koste van de ander(e); men doet dat door de andere partij(en) te intimideren, te belemmeren, te benadelen of zelfs te beschadigen een conflict strekt zich uit over een langere periode. De opvatting dat conflicten slechts schadelijk zijn, heeft geen serieuze aanhangers meer onder wetenschappers. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat ieder conflict nuttig is. We onderscheiden: functionele conflicten disfunctionele conflicten. 6.1.1. Functionele conflicten Functionele conflicten kunnen, mits goed gehanteerd, positief resultaat opleveren voor de conflicterende partijen. Een conflict tussen medewerkers over de beste oplossing van een probleem kan veel toevoegen aan kennis en ervaring van medewerkers. Door dieper op details in te gaan, meer naar elkaar te luisteren, meer te brainstormen, meer alternatieven te bedenken en meer oplossingen aan te dragen, ontstaat bij beide partijen verrijking van kennis en ervaring. Bij volgende problemen heeft men daar profijt van. 6.1.2. Disfunctionele conflicten Disfunctionele conflicten voegen niets toe. Integendeel, ze verstoren de sfeer. Ze moeten daarom voorkomen of zo snel mogelijk opgelost worden. Een voorbeeld van een disfunctioneel conflict is ruzie tussen twee medewerkers, omdat de één sinds kort zijn auto parkeert waar die van de ander altijd stond. Het is niet altijd eenvoudig om het verschil tussen functionele en disfunctionele conflicten te herkennen. Kennis van soorten conflicten, verschijningsvormen en potentiële conflictbronnen maakt dat u conflicten beter leert hanteren. Als u in de praktijk met conflicten te maken krijgt, doet u er goed aan de theorie er nog eens bij te halen. Vraag ook feedback van personen die al met conflictoplossing te maken hebben gehad. Oorzaken en gevolgen van conflicten Conflicten hebben altijd een oorzaak, maar het herkennen van de juiste oorzaak is niet altijd gemakkelijk. Meestal herkennen we conflicten in eerste instantie aan de gevolgen. We bespreken een aantal bekende oorzaken en aansluitend een aantal gevolgen. 6.2. Oorzaken van conflicten Veelvoorkomende oorzaken van conflicten in arbeidsorganisaties zijn: middelenverdeling; machtsverschillen; emoties; communicatie en informatie; afhankelijkheidsrelaties; cultuurverschillen; onduidelijke structuur; tijdsdruk. 6.2.1. Middelenverdeling De verdeling van middelen is vaak aanleiding voor het ontstaan van conflicten. Middelen moeten we hier ruim opvatten, zoals: personele middelen, financiële middelen, ruimte, apparatuur of inrichting. 6.2.2. Machtsverschillen Het bestaan van machtsverschillen tussen partijen kan makkelijk tot conflicten leiden. Hoe kleiner het machtsverschil, des te groter is de kans op een conflict. Bij kleine verschillen proberen partijen namelijk in elkaar "machtsgebied" te komen. Bij grote machtsverschillen is de kans op conflicten kleiner. De partij met de meeste macht zal die macht gebruiken om het conflict de kop in te drukken. Als dan echter toch een conflict ontstaat, is dat meestal zeer ernstig. We zien dat bijvoorbeeld als medewerkers het vertrouwen in hun directie opzeggen. 6.2.3. Emoties Onder de noemer "emoties" valt een veelheid aan vooral gevoelsmatige factoren. Denk aan: erkenning, zekerheid, kwaliteit van het werk of samenwerken met mensen waar het niet mee klikt. Bij emotieconflicten is de oorzaak vaak moeilijk te onderkennen omdat deze gevoelsmatig is. Iemand kan het gevoel hebben dat hij altijd voor anderen op moet draaien. Dat gevoel hoeft niet door de buitenwereld gedeeld of herkend te worden. 6.2.4. Communicatie en informatie Een veelvoorkomende oorzaak van conflicten is gebrekkige communicatie met als gevolg geen of onvolledige informatie. Het conflict ontstaat dan omdat partijen onvoldoende geïnformeerd zijn of omdat men elkaar niet goed begrijpt: de bekende communicatiestoornis. 6.2.5. Afhankelijkheidsrelaties In situaties waarin mensen van elkaar afhankelijk zijn bij het leveren van (arbeid)prestaties, ontstaan ook gemakkelijk conflicten. Een voorbeeld: medewerkers (of hele afdelingen) die niet verder kunnen, omdat een ander een taak nog niet of heeft, worden boos. Bij groepen speelt dan het verwijten-ten-koste-van-zij-gevoel een belangrijke rol. De groep hecht zoveel belang aan de eigen doelstelling, dat die van de andere partij uit het oog verloren wordt. 6.2.6. Cultuurverschillen Met cultuurverschillen worden verschillen in normen en waarden tussen individuen en groepen bedoeld. Als deze te ver uit elkaar liggen of als de normen en waarden van de ene partij die van de andere uitsluiten, is er een grote kans op conflicten. 6.2.7. Onduidelijke structuur De organisatiestructuur is een potentiële conflictbron. Formeel geregelde communicatie kan stroef verlopen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen onduidelijk zijn toegewezen. Dat laatste komt vaak voor tussen lijn- en stafafdelingen en tussen lijnfunctionarissen van verschillende niveaus. Ook complexe project- of matrixstructuren geven makkelijk aanleiding tot conflicten. 6.2.8. Tijdsdruk Direct of indirect is tijdsdruk ook een oorzaak van conflicten. De verschillende partijen werken naar een deadline en hebben weinig of geen tijd voor overleg en communicatie. Meestal blijven de gevolgen beperkt tot kleine meningsverschillen of irritaties, maar soms - vooral als tijdsdruk structureel is - groeien irritaties uit tot conflicten. 6.3. Gevolgen van conflicten Een conflict kunt u, zoals is gezegd, meestal herkennen aan de gevolgen: de symptomen van het conflict. Drie veel voorkomende gevolgen zijn: stijging activiteitenniveau; toename groepsprocessen; emotionele reacties. Afb. Naarmate mensen meer van elkaar afhankelijk zijn, neemt de kans op een conflict toe. 6.3.1. Stijging activiteitenniveau Vooral in het beginstadium van een conflict zien we het activiteitenniveau van individuen toenemen; de partijen gaan energie steken in het conflict. Men gaat zich documenteren, men laat zich over de eigen standpunten informeren en men probeert de zwakte van de tegenpartij te achterhalen. 6.3.2. Toename groepsprocessen Een ander gevolg van een conflict is de toename van allerlei groepsprocessen, ook als het oorspronkelijk gaat om een conflict tussen twee personen. In eerste instantie proberen individuen medestanders te zoeken. Vervolgens ontstaan groepen, die weer proberen coalities tegen de andere partij te sluiten. Zo probeert men meer groepen achter de eigen doelstellingen te krijgen. 6.3.3. Emotionele reacties Bekende gevolgen van conflicten zijn emotionele reacties als boosheid en woede-uitbarstingen. Niet zo verwonderlijk, een conflict bestaat immers vooral vanwege de sterke emotionele betrokkenheid van partijen. Emotionele reacties worden veroorzaakt door onmacht; men is niet in staat de andere partij te overtuigen of het conflict te beheersen. Conflicten veroorzaken daardoor spanningen. Het gevolg kan stijgend ziekteverzuim zijn. 6.4. Soorten conflicten We zagen dat voor het ontstaan van conflicten verschillende bronnen zijn aan te wijzen. We kunnen conflicten ook indelen naar omvang. Als we kijken naar het aantal personen die bij conflicten betrokken is, onderscheiden we: persoonlijke conflicten; conflicten tussen personen; conflicten tussen groepen; conflicten tussen organisaties. Conflicten kunnen in omvang groeien: uit persoonlijke conflicten kunnen conflicten tussen personen ontstaan en uit conflicten tussen personen kunnen groepsconflicten ontstaan. 6.4.1. Persoonlijke conflicten Persoonlijke conflicten noemen we ook wel individuele of inter-persoonlijke conflicten. Dit soort conflicten spelen zich in de persoon zelf af. We onderscheiden twee soorten: rolconflicten; keuzeconflicten. Rolconflicten Iedereen vervult in zijn leven meer "rollen". Iemand heeft bijvoorbeeld de rollen: werknemer, leidinggevende, echtgenote, moeder, oudere zus, vriendin en lid van een sportteam. Al deze rollen kunnen met elkaar in conflict komen. Er is dan sprake van een loyaliteitsconflict. Veel leidinggevenden op middenkaderniveau hebben ermee te maken: aan welke partij moeten ze loyaal zijn? Welke belangen moeten ze laten voorgaan? Die van de organisatie of die van medewerkers? Zoals is gezegd, kunt u er als leidinggevende ook mee te maken krijgen. Bijvoorbeeld in de rollen: partner, werknemer, staffunctionaris, belangenbehartiger van zowel werknemer als werkgever en leidinggevende van uw afdeling. Rolconflicten kunnen we verder uitsplitsen in: externe rolconflicten; interne rolconflicten. Externe rol conflicten Conflicten die iemand heeft doordat hij meer rollen vervult, noemen we externe rolconflicten. Een voorbeeld: Jan Overweg is uit hoofde van zijn functie belast met zoeken naar een geschikte locatie voor een nieuwe bedrijfsvestiging. De gemeente doet een zeer aantrekkelijk aanbod voor een geschikt terrein. Dit terrein ligt echter vlak naast de tennisbanen van de club waar hij voorzitter van is. De tennisclub heeft ook een oogje op dat terrein en bovendien zal de club niet geïnteresseerd zijn in een grote bedrijfshal als buurman. Jan heeft nu duidelijk te maken met twee tegenstrijdige belangen. Door de twee rollen die hij vervult, heeft hij een extern rolconflict. Interne rolconflicten Naast het extern rolconflict kennen we het intern rolconflict. Hiervan is sprake als een persoon een conflict heeft binnen één en dezelfde rol die hij vervult. Weer een voorbeeld: Het topmanagement verwacht van een leidinggevende autocratisch leiderschap met veel controle. De medewerkers verwachten juist democratisch leiderschap en weinig controle. Ze zijn capabel genoeg om hun werk zelfstandig te doen. De leidinggevende heeft nu een rolconflict binnen zijn rol van leidinggevende. Keuzeconflicten Een andere vorm van een persoonlijk conflict is het keuzeconflict. Voor degenen die de film "Sophie's choice" kennen: dat is een extreem voorbeeld van een keuzeconflict. Sophie werd tijdens de oorlog door een Duitse kampcommandant voor de keuze gesteld één van haar twee kinderen de gaskamer in te laten gaan. Ze "mocht" zelf kiezen wie van de twee. Keuzeconflicten kunnen we onderverdelen in drie typen: positief/positief: hierbij is sprake van een keuze uit twee gunstige alternatieven (meer een luxeprobleem) negatief/negatief: keuze uit twee alternatieven die beide ongunstig zijn positief/negatief: keuze uit alternatieven die beide voor- en nadelen hebben. Conflicten tussen personen Conflicten tussen personen noemen we inter-persoonlijke conflicten. Ze komen veel voor. Meestal worden ze veroorzaakt door onverenigbare karakters, verschillen in normen en waarden of door verschil van mening over taakopvatting en inzet. Vaak zijn ze disfunctioneel en bedreigend voor de sfeer. Inter-persoonlijke conflicten moeten we daarom snel oplossen. Wanneer de betrokken personen loyaliteit gaan zoeken, kunnen uit inter-persoonlijke conflicten gemakkelijk groepsconflicten ontstaan. Inter-persoonlijke conflicten kunnen echter ook functioneel zijn. Bijvoorbeeld wanneer twee medewerkers een conflict hebben over de beste manier om een klant te benaderen of een probleem op te lossen. De leidinggevende kan er dan andere medewerkers bij betrekken en met de groep een brainstorm organiseren. Zo haalt de leidinggevende de bron van het conflict bij de basis weg en maakt er een "gezonde" probleemstelling van. De "verliezende" partij zal zich vervolgens conformeren aan de groepsmening. Als personen binnen een groep een conflict hebben, spreken we van een intragroepsconflict. 6.5. Omgaan met conflicten Leidinggevenden moeten conflicten kunnen hanteren en beheersen. Dat is een absolute voorwaarde om permanente onrust in de organisatie te voorkomen en om conflicten zo mogelijk een positieve uitwerking te laten hebben. Conflicthantering vraagt naast theoretische kennis ook de nodige praktijkervaring. U mag daarom niet verwachten, dat u na het lezen van dit deel voortaan elk conflict de baas kunt zijn. Voor het oplossen van conflicten is het van belang of u zelf partij in het conflict bent. Als u er zelf onderdeel van bent, hebt u belangen bij de oplossing en zal men van u geen objectieve bijdrage verwachten. We gaan er verder van uit, dat u zelf geen partij in het conflict bent. Als leidinggevende kunt u betrokken worden bij het oplossen van conflicten binnen een afdeling of als leidinggevende van uw eigen afdeling. Het gaat dan meestal om intra- en inter-persoonlijke conflicten. Bij groepsconflicten is de kans groter dat u zelf - als belangenbehartiger van uw groep (afdeling) - bij het conflict betrokken raakt. Groepsconflicten worden daarom vaker opgelost door ingrepen of bemiddeling van het hoger management. 6.5.1. Voorbereiding conflictoplossing Zodra duidelijk blijkt dat er een conflict is, moet u eerst een aantal vragen beantwoorden: Is het conflict functioneel of disfunctioneel? Wat is de omvang van het conflict? Welk beeld hebt u van de conflicterende partijen? Wat is de oorzaak van het conflict? Vraagt het conflict een oplossing en op welk moment? Zo ja, wie moet de conflictoplossing begeleiden? Deze vragen lichten we achtereenvolgens toe. Is het conflict functioneel of disfunctioneel? Een disfunctioneel conflict bloedt vaak dood. Zo niet, dan moet het snel uit de wereld worden geholpen. Als het om een functioneel conflict gaat, moet u het zo aanpakken, dat u er een zo groot mogelijk rendement uit haalt. Wat is de omvang van het conflict? Het is noodzakelijk zeer kritisch te kijken naar de omvang van het conflict. Ga vooral precies na wie direct (partijen) en indirect (achterban) bij het conflict betrokken zijn. Enerzijds mogen bij de oplossing geen partijen over het hoofd gezien worden, anderzijds zijn conflicten beter bespreekbaar in kleinere groepen. Het is niet aan te bevelen een conflict dat al uitgezaaid is met hele groepen te bediscussiëren. Meestal hebben de partijen een (natuurlijke) leider. De verzamelde achterban volgt zijn of haar adviezen. Welk beeld hebt u van de conflicterende partijen? Vorm u, indien mogelijk, een beeld van de conflicterende partijen: Wat zijn hun belangen? Staan de betrokkenen bekend als mensen die tot compromissen bereid zijn of juist niet? Gaat het om personen die voortdurend conflicten veroorzaken? Een antwoord op deze vragen is van belang voor de verdere aanpak. Wat is de oorzaak van het conflict? Een juiste analyse van de oorzaak van een conflict is essentieel voor de oplossing. De meest voorkomende oorzaken noemden we al aan het begin van dit deel. Verder zijn er vaak nog andere, onderliggende oorzaken in het spel. In een slecht lopende relatie kunnen heftige discussies ontstaan over wie de aardappelen moet schillen. Omdat de ruzie over de aardappelen gaat, lijkt het of dat de oorzaak is. U hoeft geen psychotherapeut te zijn om te weten, dat de oorzaak met grote waarschijnlijkheid ergens anders ligt. Of een ander voorbeeld: op het werk vliegen twee medewerkers elkaar voortdurend in de haren over de bediening van een machine. Bij nadere analyse blijkt dat deze mensen met elkaar op vakantie zijn geweest en daar een fikse ruzie hebben gehad. Vraagt het conflict een oplossing? Moet het conflict wel opgelost worden? Hantering van conflicten hoeft niet altijd oplossing te betekenen. Voor sommige conflicten bestaat helaas geen oplossing. U kunt uw energie dan beter steken in goed omgaan met het conflict. Denk aan intrapersoonlijke conflicten bij dreigend baanverlies of een ernstige ziekte. Mensen in zulke omstandigheden zijn kwetsbaar en kunnen makkelijk een conflict krijgen als ze onbegrip ontmoeten. In dit soort gevallen moet u geen oplossingen zoeken. Beter is u te richten op begeleiding. Om te beslissen of oplossen van een conflict nodig is, en om te bepalen op welk moment ingegrepen moet worden, geven we u de volgende aandachtspunten ter overweging. Niet elk conflict hoeft opgelost te worden. lederen heeft wel eens een slechte bui, waardoor een conflict kan ontstaan. Hoewel zo'n conflict een paar dagen kan duren, lost het vaak vanzelf weer op. Een disfunctioneel conflict kan maar het beste zo snel mogelijk uit de wereld geholpen worden. Bij functionele conflicten is het daarentegen soms beter het conflict eerst wat sterker te laten worden. Er komen dan meer verschijnselen en argumenten boven tafel. Soms wordt ervoor gekozen een conflict volledig te laten escaleren om structurele maatregelen, organisatieveranderingen of negatieve sancties, te rechtvaardigen. In arbeidsorganisaties komen we zo nu en dan onelegante varianten van escalatie tegen. Neem bijvoorbeeld een leidinggevende van een afdeling, die regelmatig geconfronteerd wordt met medewerkers, die komen klagen over hun teamleider of groepschef. Als de leidinggevende niet in staat is het probleem op te lossen, kan hij het conflict bewust laten escaleren. Daarmee rechtvaardigt hij disciplinaire maatregelen tegen de teamleider. Wie moet conflictoplossing begeleiden? We hebben een aantal mogelijkheden bij de keuze van degene die het conflict moet oplossen: 1. verantwoordelijke leidinggevende; 2. functionaris die bevoegd is het resultaat te beïnvloeden; 3. onafhankelijke derde; 4. conflicterende partijen zelf. 1. Verantwoordelijke leidinggevende De verantwoordelijke leidinggevende binnen wiens aandachtsgebied het conflict zich afspeelt, is de eerst aangewezen persoon om het conflict op te lossen. Het moet wel duidelijk zijn, dat die leidinggevende geen sympathie of antipathie ten opzichte van één van de conflictpartijen heeft en dat hij zelf geen partij in het conflict is. 2. Bevoegde functionaris Vooral bij conflicten over middelenverdeling is het handig als degene die de oplossing begeleidt, bevoegd is om middelen toe te wijzen. 3. Onafhankelijke derde Als er geen personen zijn die neutraal tegenover het conflict staan (of zo ervaren worden), kan een onafhankelijke derde de oplossing begeleiden. De rol van onafhankelijke derde kan bijvoorbeeld vervuld worden door de leidinggevende. Men kiest ook wel voor een buitenstaander als het conflict zeer ernstig is en de organisatie onvoldoende ervaring in huis heeft om het conflict zelf op te lossen. 4. Conflicterende partijen zelf Het is goed mogelijk de verantwoordelijkheid voor de oplossing te leggen bij de conflicterende partijen zelf. Dit is een uitweg die nog wel eens over het hoofd wordt gezien. De leidinggevende kan aangeven, dat het conflict opgelost moet worden en faciliteiten (ruimte en tijd) ter beschikking stellen. Het voordeel van deze methode is, dat partijen het gevoel hebben het conflict zelf te kunnen oplossen, zonder tussenkomst van derden. De kans op herhaling is daardoor klein. Een nadeel is dat deze methode alleen werkt als het conflict nog niet geëscaleerd is en als de partijen voldoende betrokken zijn bij het gezamenlijk belang. 6.5.2. Oplossingen voor conflicten Voor de oplossing van conflicten bestaan verscheidene mogelijkheden: op uw strepen staan negeren herstructureren onderhandelen. Op uw strepen staan We willen niet de indruk wekken, dat u elk conflict moet oplossen door lange, frequente gesprekken en vergaderingen. U kunt een conflict vaak snel oplossen door eens "op uw strepen" te gaan staan. U kunt daarbij gebruikmaken van: Arbitrage: na partijen (en argumenten) gehoord te hebben, neemt u een standpunt in en doet u op basis daarvan een bindende uitspraak. Een dergelijk standpunt kan, maar hoeft geen compromis in te houden. Machtsingreep: zonder verder overleg legt u een beslissing formeel aan de partijen op. De oorzaak voor het conflict is hiermee niet altijd weggenomen, maar de methode werkt goed in crisissituaties. Deze twee oplossingen zijn vooral effectief bij disfunctionele conflicten en andere minder diepgaande conflicten tussen personen. Negeren Een veelvoorkomende reactie bij conflicten is het conflict negeren. Men schenkt bewust totaal geen aandacht aan het conflict in de hoop, dat het geschil tussen de partijen vanzelf oplost. Deze benadering is alleen effectief als het conflict klein is of als u de partijen goed kent en weet, dat het wel weer over gaat. Bij diepere conflicten werkt negeren juist averechts: het conflict zal escaleren en er zullen steeds meer personen bij betrokken raken. Herstructureren We kunnen een conflict ook oplossen door herstructurering. Dat houdt in, dat u een andere taakverdeling maakt, waardoor partijen minder met elkaar te maken hebben. Bij herstructurering loopt u wel het risico, dat u slechts met conflicten aan het schuiven bent. Een andere taakverdeling voorkomt bijvoorbeeld niet dat de partijen elkaar bij het werkoverleg weer treffen. Ook overplaatsing (naar andere plaats of vestiging) is een vorm van herstructurering. In een aantal gevallen is dit effectief. Het werkt echter alleen als u de volledige instemming van de betrokkene(n) hebt. Is dat niet het geval, dan wordt het conflict elders voortgezet of wordt er een nieuw conflict gezocht. Onderhandelen Bij onderhandelen wordt door geven en nemen een oplossing gezocht. Onderhandelen is nuttig bij conflicten waarbij duidelijk sprake is van tegengestelde belangen, waar ook werkelijk over onderhandeld kan worden. Dit komt vooral voor bij conflicten over verdeling van middelen. Weinig effectief zijn onderhandelingen bij emotieconflicten. Er valt daar weinig concreets te geven en nemen. 6.6. Hulpmiddelen voor conflictoplossing Het belangrijkste hulpmiddel bij het oplossen van conflicten is communicatie. We maken daarbij onderscheid tussen: probleemoplossende vergadering gesprekken. Probleemoplossende vergadering De probleemoplossende vergadering werkt goed bij conflicten waar (in)direct meer personen bij betrokken zijn of bij conflicten tussen groepen, bijvoorbeeld over verdeling van middelen en bevoegdheden. Het eerste aandachtspunt in zo'n vergadering is een duidelijke formulering van probleem en oorzaak. U moet daarbij zeker ook letten op mogelijke onderliggende oorzaken. Het heeft geen enkele zin uitgebreid over het gebruik van een machine te praten als het werkelijke probleem een ruzie in de privésfeer is. Laat de vergadering niet verder gaan, zolang niet iedereen het over de probleemstelling eens is. Pas als die fase achter de rug is, moeten argumenten en alternatieven worden uitgewisseld. Het doel van de vergadering is de argumenten en alternatieven af te wegen en een gezamenlijk standpunt in te nemen. Zolang het standpunt niet gemeenschappelijk is, is het conflict niet opgelost. Gesprekken Een veel gebruikt hulpmiddel bij conflictoplossing is het voeren van één of meer gesprekken tussen partijen, al dan niet in aanwezigheid van een bemiddelaar. Voor het voeren van dit soort gesprekken bestaan verschillende technieken. We noemen er drie: Wederzijds laten uiten van gevoelens en irritaties ten opzichte van elkaar of uitwisselen van argumenten. Dit kweekt vaak meer begrip voor elkaar, omdat zaken naar voren komen die men van elkaar niet wist. Wederzijds laten omschrijven van gevoelens en irritaties van de ander en de mogelijke oorzaken daarvoor. Deze techniek dwingt partijen afstand te nemen van het eigen belang. Ze moeten zich in de andere partij inleven. Confrontatie: op milde of harde manier uitwisselen van argumenten. De gespreksleider heeft de taak de argumenten te ordenen en te handhaven als gespreksthema. Nadeel van deze techniek kan zijn, dat gevoelens ondergeschikt worden gemaakt aan feiten. Het risico bestaat dan, dat het conflict snel weer ~mogelijk op een andere manier~ de kop opsteekt. Voor alle drie de vormen is behoorlijk wat ervaring in gesprekstechniek vereist. De gesprekken zijn conflicterend, dus gespannen. Wanneer u als gespreksleider bij conflicten betrokken bent, is het de kunst op het juiste moment hoofd- en bijzaken uit elkaar te houden. Daarbij moet u onder andere inschatten of het uiten van gevoelens gestimuleerd of juist afgeremd moet worden. 6.6.1. Oplossingen voor intrapersoonlijke conflicten Het is u mogelijk opgevallen dat voorgaande oplossingen niet werken voor intrapersoonlijke conflicten. Hoe iemand een eigen intrapersoonlijk conflict oplost, is sterk afhankelijk van zijn karakter. Sommige mensen reageren impulsief en kiezen gevoelsmatig een oplossing, anderen blijven langdurig wikken en wegen en proberen tot een verstandelijke keuze te komen. Het oplossen van intrapersoonlijke conflicten wordt in het algemeen vergemakkelijkt door anderen te vragen wat zij zouden doen (en waarom) in uw situatie. Stel, u zit met een loyaliteitsconflict. U weet niet of u moet kiezen voor de belangen van de organisatie of voor die van uw medewerkers. U kunt daarover met collega's van gedachten wisselen. Waarschijnlijk hebben zij ook ooit met dergelijke problemen te maken gehad. Ook de mening van een echte buitenstaander (partner, vriend, vriendin) kan verhelderend werken.